Negli ultimi anni una intensa trasformazione tecnologica ed organizzativa ha modificato in modo sostanziale l’apporto delle risorse umane ai processi aziendali.
Le aziende sanitarie, in particolar modo, sono state investite da una serie di dinamiche, riconducibili a pressioni ambientali esterne (cambiamento istituzionale, modifica del quadro normativo, dinamiche socioeconomiche, progresso scientifico e innovazione tecnologica) che hanno inciso significativamente sulle caratteristiche gestionali e organizzative e ne hanno influenzato il processo di evoluzione. Oggi queste aziende sono coinvolte in processi di cambiamento molto profondi, che determinano l’esigenza di riprogettare l’assetto organizzativo, in tutte le sue componenti (struttura organizzativa, meccanismi operativi e sistema delle competenze e dei valori).
Il ruolo dell’uomo nell’organizzazione è cambiato: agli individui non è richiesto più un contributo fisico, da “prestatori d’opera”, ma una capacità culturale, intellettuale e professionale qualificata, da “prestatori d’intelligenza”, tale da favorire un comportamento innovativo e maggiormente flessibile delle imprese di appartenenza. In un tale contesto, le competenze degli individui all’interno delle organizzazioni diventano sempre più uno dei principali fattori competitivi influenzando in modo diretto e determinante le prestazioni aziendali.
Il miglioramento delle prestazioni aziendali è legato alle capacità del management di sviluppare metodi di gestione del personale, in grado di rispecchiare le peculiarità delle risorse umane utilizzate.
La crescente rilevanza delle competenze individuali nel determinare la competitività delle imprese esige il passaggio da definizioni generali del concetto di competenza a “più precise definizioni, al fine di poterne misurare empiricamente i concetti”.
Il processo di decentramento del S.S.N. e la riaffermazione, anche nel Decreto 229/99, della responsabilizzazione delle Regioni nel garantire i livelli di cura essenziali e appropriati e la qualità dei servizi di tutela della salute, pur nel rispetto dei vincoli di compatibilità della spesa e di economicità della gestione delle aziende che erogano servizi, ha reso il tema del funzionamento interno di queste ultime ancora più centrale nel dibattito scientifico e nella ricerca di soluzioni sempre più soddisfacenti.
La situazione è molto cambiata con l’approvazione dei decreti legislativi 502/92 e 517/93 che hanno introdotto i concetti di efficacia, efficienza e qualità.
I fattori di motivazione di una persona al lavoro sono legati alla mansione che tale persona svolge, per tale motivo è necessario intervenire affinché le condizioni organizzative conducano ad una valorizzazione dell’attività infermieristica.
Se la persona gode di opportunità che fanno sviluppare i fattori di motivazione, quali ad esempio una situazione stimolante, la crescita professionale, la formazione, il riconoscimento, la partecipazione attiva alle decisioni da prendere, l’informazione e condivisione degli obiettivi aziendali da raggiungere, la partecipazione a gruppi di lavoro allora la sua performance sarà influenzata in senso positivo.
Il coordinatore ha il compito e il dovere di controllare e influenzare questi fattori, egli può trasmettere al proprio personale gli stimoli e le responsabilità necessarie a far sentire il singolo realizzato e motivato.
Può capitare che una persona motivata e dotata di un buon grado di autostima personale entri in una organizzazione e vada incontro a depotenziamento proprio a causa di fattori riconducibili all’organizzazione dell’Unità Operativa.
Il coordinatore deve tenere sempre presente che la motivazione del personale si poggia sull’armonico equilibrio di tutti questi fattori, intrinseci e soprattutto estrinseci, sui quali può agire, monitorare continuamente e gestire per avere personale motivato e predisposto ai continui cambiamenti organizzativi che gli verranno proposti e a volte imposti.
Se il grado di motivazione nel personale sarà elevato le forze trainanti che agiscono verso il cambiamento saranno maggiori rispetto alle forze frenanti, determinandone il successo. La gestione del personale è una variabile fondamentale della funzione organizzativa. Il coordinatore non può prescindere dall’autonomia professionale dei suoi collaboratori e deve quindi adottare uno stile di leadership coerente.
La leadership è la capacità del capo di influenzare il comportamento delle persone. E’ opinione diffusa che il capo ideale non esista (ossia che non esiste un comportamento ideale standard). Lo stile deve essere adattato alle diverse situazioni e ciò richiede capacità di adattamento e flessibilità. Per i manager la leadership è una responsabilità fondamentale e per avere successo devono esercitare una leadership positiva.
Il capo deve saper trasferire positività e coinvolgimento orientando e valorizzando i collaboratori. Deve saper delegare attraverso il processo di empowerment che tende a valorizzare le persone facendo esercitare il potere organizzativo al più basso livello possibile, attraverso l’implementazione di politiche e scelte organizzative idonee a distribuire autonomia, responsabilità, informazione, conoscenza e riconoscimenti in tutto il gruppo.
E’ stato anche dimostrato che per essere efficaci gli interventi formativi devono essere basati su argomenti e problemi reali e sviluppati simultaneamente a livello individuale, di gruppo e organizzativo. E’ evidente che questo tipo di formazione richiede grande impegno in termini di tempo, di evoluzione culturale e di cambiamento di mentalità: questo vuol dire che la formazione dei leader non può avvenire con soluzioni rapide tipo brevi corsi o seminari.
La leadership è un fattore di eccellenza, consente di governare i processi di cambiamento, ha funzione di guida, di motivazione e di costruzione e, attraverso un tipo di influenza non coercitiva sui membri di un gruppo, fa sì che essi raggiungano efficacemente gli obiettivi prefissati, mantenendo il livello d’impegno alto e opportunamente direzionato, tiene uniti gli individui in termini di relazione e integrazione e fa crescere il loro senso di appartenenza al gruppo attraverso la membership.
Ognuno di noi fa parte di un gruppo innanzitutto perché questo è un nostro bisogno:
la membership consiste nel sentirsi parte del gruppo, mentre la groupship consiste nel riconoscere il gruppo come un’entità che ha a sua volta dei bisogni e che soddisfa tramite i suoi membri.
La leadership assume quindi una funzione equilibratrice tra membership e groupship garantendo che sia consentito a ogni singolo di soddisfare i propri bisogni all’interno del gruppo, e al gruppo di soddisfare i propri. Un gruppo è una pluralità di interazione, mentre un gruppo di lavoro è una pluralità di integrazione tra i legami psicologici, tra uguaglianze e differenze che tende ad armonizzare.
Il lavoro di gruppo è espressione dell’azione complessa propria del gruppo di lavoro nello scenario organizzativo e comprende: la pianificazione del compito, lo svolgimento del compito, la gestione delle relazioni e non la semplice esecuzione di un mandato organizzativo.
L’operatività è legata, correlata e orientata alla costruzione dell’azione organizzativa come condizione indispensabile per il conseguimento di un risultato che abbia le caratteristiche di innovatività, qualità, efficacia ed efficienza che sono richieste al gruppo di lavoro: che soddisfino cioè l’aspettativa che il lavoro di gruppo porti a risultati non solo quantitativamente superiori rispetto al lavoro individuale ma soprattutto qualitativamente migliori.
Questa aspettativa rappresenta per un gruppo di lavoro la sua giustificazione organizzativa, la garanzia della sua permanenza. Sviluppando le capacità di ascolto, di analisi, di presa di decisioni e di gestione dei conflitti i coordinatori possono acquisire le competenze necessarie per affrontare con successo le complessità del presente e le incertezze del futuro, motivando ed ispirando il proprio gruppo di lavoro.
Dott. Antonio Mazza
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