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Turno scoperto? Il coordinatore faccia un miracolo. Ma lo documenti bene

Guido Gabriele28 Agosto 20263 min di lettura

Deve garantire sicurezza, equità e qualità dell’assistenza con il personale deciso da altri. Se riesce, è normale amministrazione. Se invece qualcosa va storto, scopriamo improvvisamente che era responsabile.

Lo staffing infermieristico viene ancora trattato come un problema da ufficio turni: si contano le presenze, si coprono le caselle e, se alla fine della giornata ogni reparto possiede almeno un essere umano in divisa, l’organizzazione può dichiararsi soddisfatta. Peccato che dietro ogni numero esistano competenze, esperienza, complessità cliniche e carichi assistenziali differenti. Pianificare il personale non significa semplicemente stabilire quanti infermieri entrano in turno, ma verificare se quel gruppo sia realmente capace di garantire cure sicure.

Le decisioni relative agli organici incidono direttamente sulla sicurezza dei pazienti. Le evidenze mostrano da anni che una minore disponibilità di infermieri è associata a più mortalità, complicanze e cure omesse. Una revisione sistematica del 2022 ha confermato un quadro complessivamente favorevole all’aumento dello staffing infermieristico nella prevenzione dei decessi ospedalieri. Non è quindi una lamentela sindacale particolarmente sofisticata: meno professionisti disponibili significano meno tempo per osservare, valutare e intervenire.

Ma il numero non basta. Cinque infermieri neo-assunti trasferiti improvvisamente in un reparto complesso non equivalgono a cinque professionisti esperti di quel contesto. Bisogna considerare skill mix, competenze, dipendenza dei pazienti, instabilità clinica, isolamento, tecnologie utilizzate e necessità di tutoraggio. Continuare a programmare il personale utilizzando soltanto il rapporto infermieri – posti letto significa misurare la complessità assistenziale con lo stesso metodo con cui si contano le sedie a una festa.

In mezzo a tutto questo c’è il coordinatore. Una figura alla quale viene chiesto di distribuire equamente i carichi, tutelare i pazienti, evitare il burnout, formare i neoassunti e garantire la continuità. Tutto con il personale disponibile, che spesso è molto diverso da quello necessario. Il coordinatore non assume, non stabilisce il tetto di spesa e non crea professionisti dal nulla. Però deve far funzionare il turno. È il middle manager ideale della sanità italiana: responsabilità in abbondanza, potere negoziale in confezione ridotta.

Questo non significa assolverlo da ogni responsabilità. Il coordinatore deve valutare la complessità, distribuire correttamente gli infermieri, evitare assegnazioni incompatibili con le competenze e segnalare formalmente le condizioni di rischio. Deve documentare carenze, straordinari, trasferimenti impropri, attività rinviate e missed nursing care. Non può limitarsi a dire che “si è sempre fatto così”, perché anche una cattiva abitudine, se ripetuta per vent’anni, resta una cattiva abitudine. Ma non può neppure diventare il parafulmine di decisioni assunte ai livelli superiori.

Le responsabilità devono seguire il potere effettivo. Se il coordinatore segnala ripetutamente che il personale è insufficiente e la direzione decide di non intervenire, il problema non può essere scaricato su chi ha composto il turno. La responsabilità etica dello staffing appartiene a tutta la catena organizzativa: coordinamento, dirigenza delle professioni sanitarie, direzione sanitaria e direzione strategica. È molto comodo parlare di leadership del coordinatore quando bisogna gestire la carenza e dimenticare la governance aziendale quando bisogna finanziare gli organici.

Il nuovo Codice deontologico Fnopi, entrato in vigore nel 2025, rafforza il dovere degli infermieri di tutelare sicurezza, dignità e qualità dell’assistenza. Ma la deontologia non può essere utilizzata come sostituto economico del personale. Non si può chiedere ai professionisti di compensare con il senso del dovere ciò che manca nella programmazione. L’etica indica come agire responsabilmente; non moltiplica gli infermieri durante il turno di notte.

Servono strumenti capaci di collegare dotazione e complessità, sistemi di rilevazione delle cure omesse, soglie di escalation e procedure che obblighino la direzione a rispondere alle segnalazioni. Altrimenti il coordinatore continuerà a ricevere la stessa consegna: garantire tutto con ciò che c’è. E se ciò che c’è non basta, dovrà inventarsi qualcosa. Purché, naturalmente, non osi chiamarla cattiva organizzazione.

Guido Gabriele Antonio

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