Infermieri, se non entra nel cruscotto sembra che non sia lavoro

Guido Gabriele17 Ottobre 20263 min di lettura

Telefonate, priorità cliniche, raccordo tra servizi e problemi risolti prima che diventino incidenti: misurare soltanto le prestazioni rischia di nascondere una parte dell’assistenza e di programmare organici su una realtà incompleta.

Un paziente viene trasferito e nel sistema compare un trasferimento. Prima, però, qualcuno ha verificato le condizioni assistenziali, recuperato informazioni, contattato il reparto ricevente e concordato tempi e modalità.

Nel nostro esempio quel qualcuno è un infermiere. Il trasferimento si conta; il lavoro che lo ha reso possibile potrebbe non comparire negli indicatori usati per organizzare il servizio. È una forma molto efficiente di invisibilità: l’attività esiste quando serve, scompare quando bisogna riconoscerne il peso.

Il contributo pubblicato il 13 ottobre su un quotidiano sanitario riporta al centro questa dimensione del lavoro infermieristico.

Non soltanto interventi direttamente erogati, ma anche decisioni, raccordi e gestione delle interdipendenze. La ricerca etnografica di Davina Allen, condotta negli ospedali britannici, offre un riferimento per leggere questo ruolo organizzativo. Non permette di stabilire quante ore assorba nei reparti italiani né quanto personale aggiuntivo richieda.

Permette però di porre una domanda concreta: i nostri strumenti di valutazione descrivono il lavoro che chiediamo agli infermieri oppure soltanto la parte più semplice da registrare?

Gli indicatori sono indispensabili, ma diventano pericolosi quando vengono scambiati per una fotografia completa. Due turni possono produrre un numero simile di attività e richiedere un impegno molto diverso.

Cambiano la complessità dei pazienti, l’instabilità clinica, le informazioni disponibili, la necessità di confrontarsi con altri servizi. Una parte del valore professionale consiste anche nell’anticipare una criticità: rivedere una priorità, chiarire un’informazione, accorgersi che una dimissione non è ancora organizzata. Non ogni problema evitato diventa un risultato facilmente attribuibile. Questo non significa che gli esiti debbano essere immaginati o che ogni attività vada considerata utile per definizione. Significa che il numero delle prestazioni, da solo, non basta a descrivere la domanda assistenziale.

Anche la distanza tra procedura e pratica merita attenzione.

Uno studio metodologico in due terapie intensive ha individuato, attraverso il confronto con i professionisti, passaggi mancanti o incompatibili nelle indicazioni in preparazione. È un’esperienza circoscritta, non una ricetta universale. Il suo messaggio organizzativo resta però pertinente: prima di chiedere perché una procedura non venga applicata, occorre verificare se sia applicabile nelle condizioni reali.

Una procedura può assegnare correttamente ogni responsabilità e ignorare il tempo, le informazioni o le risorse necessari a esercitarla. A quel punto il professionista deve ricomporre il processo. L’organizzazione lo chiama adattamento; qualche volta è semplicemente lavoro aggiuntivo che nessuno aveva programmato.

La risposta non dovrebbe essere un’altra scheda obbligatoria. Rendere visibile il lavoro aggiungendo registrazioni indiscriminate rischia di sottrarre ulteriore tempo all’assistenza. Sarebbe più utile scegliere un processo concreto — per esempio la dimissione — e osservarlo con infermieri, coordinatori e servizi coinvolti.

Quali informazioni arrivano in ritardo? Quali contatti si ripetono? Dove manca una responsabilità riconoscibile? Quali attività sono clinicamente necessarie e quali compensano un difetto del sistema? Tempi osservati, complessità e criticità devono orientare decisioni, non alimentare soltanto un archivio.

Qui il middle management può svolgere una funzione importante, purché disponga di strumenti e possibilità di intervento. Se emerge che un’équipe dedica tempo a rincorrere informazioni già raccolte altrove, la soluzione può essere correggere il flusso informativo. Se invece il lavoro necessario supera stabilmente la capacità disponibile, occorre rivedere risorse e dotazioni. Non tutto si risolve con più personale, ma nemmeno tutto si risolve invitando quello presente a organizzarsi meglio. Confondere i due problemi significa continuare a misurare la carenza e chiamarla inefficienza.

Il riconoscimento dell’infermieristica passa anche da questo: descrivere il contributo reale prima di valutarlo, finanziare un’organizzazione capace di utilizzarlo e distinguere l’assistenza dalle riparazioni quotidiane del sistema. Non serve dichiarare che gli infermieri sono indispensabili se poi la programmazione vede soltanto le attività più facili da contare.

La domanda scomoda è semplice: quando una parte del lavoro scompare dagli indicatori, stiamo misurando la produttività o soltanto ciò che ci conviene vedere?