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Il turnover infermieristico non inizia con una lettera di dimissioni, ma molto prima

Guido Gabriele25 Luglio 20263 min di lettura

Quando un infermiere decide di lasciare il proprio reparto o addirittura la professione, il sistema sanitario tende a considerare quell’evento come l’inizio del problema. Si apre una nuova procedura di reclutamento, si autorizzano assunzioni, si scorrono graduatorie, si bandiscono concorsi. Tutto corretto, ma anche profondamente insufficiente. Perché il turnover non nasce nel giorno in cui un professionista presenta le dimissioni. Quello è semplicemente il momento in cui il problema diventa visibile. La vera crisi comincia molto prima, quando aumenta il burnout, cresce il distress morale, diminuisce il coinvolgimento e prende forma, spesso in silenzio, l’idea di andarsene. È da questa consapevolezza che prende avvio l’editoriale “Misurare la reversibilità: un modello a quattro fasi per governare il turnover infermieristico nelle unità operative ad alto impatto di nursing”, nel quale gli autori propongono un cambio di paradigma: smettere di misurare soltanto le uscite e iniziare a misurare la possibilità di evitarle.

Il manoscritto parte da un dato che dovrebbe far riflettere chiunque si occupi di organizzazione sanitaria. Uno studio multicentrico italiano condotto da Catania, Zanini, Cremona e colleghi su oltre mille infermieri e quasi trentottomila pazienti chirurgici ha dimostrato che ogni incremento del 10% dell’intention to leave all’interno di un’unità operativa è associato a un aumento del 14% della mortalità intraospedaliera. Significa che il desiderio degli infermieri di lasciare il proprio lavoro non rappresenta soltanto un indicatore di benessere organizzativo, ma un vero indicatore di sicurezza delle cure. Eppure, osservano gli autori, la maggior parte della letteratura continua a concentrarsi sull’intention to leave come costrutto psicologico oppure sul turnover quando è già avvenuto, mentre manca un modello capace di individuare il momento in cui è ancora possibile intervenire.

È proprio qui che il lavoro introduce il suo contributo originale. Gli autori propongono un modello a quattro fasi composto da Tensione, Considerazione, Decisione e Movimento, descrivendo il percorso che porta un infermiere dall’iniziale disagio fino all’abbandono del reparto o della professione. La prima fase è caratterizzata dall’accumulo di burnout e distress morale; la seconda coincide con il progressivo disimpegno e con la perdita di coinvolgimento; la terza rappresenta la vera e propria decisione di lasciare, misurabile attraverso strumenti come l’Anticipated Turnover Scale; soltanto l’ultima fase coincide con il movimento effettivo, cioè con le dimissioni o il trasferimento. La novità non consiste soltanto nella suddivisione teorica, ma nell’idea che ogni fase richieda strumenti diversi e, soprattutto, interventi organizzativi differenti. Se il sistema continua a intervenire soltanto nell’ultima fase, quando il professionista è ormai andato via, significa che sta agendo quando la reversibilità del fenomeno è praticamente nulla.

Questa riflessione va ben oltre il tema del turnover infermieristico. È una critica implicita al modo in cui, spesso, vengono affrontati i problemi del Servizio sanitario nazionale. La politica tende a misurare ciò che è semplice contare: quanti infermieri mancano, quanti concorsi vengono banditi, quanti professionisti vengono assunti. Molto più raramente si misura ciò che precede questi numeri: il deterioramento del clima organizzativo, l’aumento del burnout, la perdita di motivazione, il distress morale e tutti quei segnali che anticipano la decisione di lasciare. È lo stesso errore che si osserva in molti altri ambiti della sanità: si interviene sull’effetto finale invece che sul processo che lo genera.

Non è un caso che gli autori richiamino il concetto di “reversibilità”. Se un infermiere si trova nella fase della tensione o della considerazione, esiste ancora uno spazio di intervento attraverso il management, il miglioramento dell’organizzazione del lavoro, il supporto psicologico, la leadership e una diversa distribuzione dei carichi assistenziali. Se invece si aspetta la fase del movimento, l’unica risposta rimasta è sostituire chi se ne va. È una logica profondamente diversa da quella che ha caratterizzato molte politiche sanitarie degli ultimi anni, concentrate prevalentemente sul reclutamento come soluzione universale alla carenza di personale.

Forse è proprio questa la provocazione più interessante del manoscritto. Continuiamo a dire che “mancano gli infermieri”, ma raramente ci chiediamo quando inizino davvero a mancare. Forse non quando lasciano il reparto, ma molto prima, quando smettono di sentirsi coinvolti, quando il burnout diventa cronico, quando la motivazione si trasforma in semplice sopravvivenza lavorativa. Se è così, allora il turnover non è soltanto un indicatore delle risorse umane. È un indicatore della qualità dell’organizzazione. E misurare la reversibilità, come propongono gli autori, significa spostare il management sanitario da una logica di rincorsa a una logica di prevenzione.