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Evento critico? Facciamo finta di niente e speriamo che la prossima volta vada meglio. La questione debriefing

Guido Gabriele1 Settembre 20263 min di lettura

Il debriefing aiuta i professionisti a ricostruire cosa abbia funzionato e cosa no. Negli ospedali italiani, però, fermarsi dieci minuti per imparare viene ancora considerato tempo sottratto al lavoro.

Dopo un evento clinico critico il copione è spesso semplice: si riordina il materiale, si completa la documentazione e si torna rapidamente alle attività ordinarie. Se qualcosa è andato storto, magari se ne parla nel corridoio. Se è andato bene, si attribuisce il risultato alla professionalità della squadra e la questione finisce lì. Nessuna ricostruzione strutturata, nessuna analisi condivisa, nessuna azione correttiva. L’organizzazione accumula esperienza, ma dimentica accuratamente di trasformarla in apprendimento.

Il debriefing clinico è un confronto strutturato, realizzato dopo un evento significativo. Il gruppo ricostruisce ciò che è accaduto, individua ciò che ha funzionato, analizza difficoltà comunicative e organizzative e stabilisce che cosa modificare. Non serve a cercare il colpevole del giorno e neppure a organizzare una seduta collettiva improvvisata. Serve a evitare che lo stesso problema venga affrontato nuovamente con la medesima impreparazione.

Una revisione sistematica pubblicata su BMJ Quality & Safety ha individuato 21 studi dedicati agli strumenti di debriefing clinico. I risultati suggeriscono benefici per apprendimento, comunicazione e personale, con un possibile miglioramento degli esiti assistenziali.

Le evidenze, però, non autorizzano facili entusiasmi: molti strumenti analizzano l’evento, ma pochi prevedono un processo chiaro per trasformare quanto emerso in cambiamenti concreti. In pratica, anche il debriefing rischia di produrre una discussione molto interessante seguita dal ritorno esatto alla situazione precedente.

Per funzionare deve essere breve, tempestivo, multiprofessionale e condotto in un clima di sicurezza psicologica. Tutti devono poter parlare senza temere che ogni osservazione venga trasformata in una contestazione disciplinare. Se il coordinatore convoca il gruppo dichiarando che non si cercano colpevoli e poi trascorre mezz’ora a domandare “chi ha fatto questo?”, non sta realizzando un debriefing. Sta conducendo un interrogatorio con un nome inglese.

Anche gli infermieri devono essere protagonisti del confronto. Sono spesso i professionisti presenti durante tutto il percorso: rilevano i primi cambiamenti, attivano le risposte, gestiscono materiali, comunicazioni e monitoraggio. Escluderli dall’analisi significa rinunciare a una parte essenziale delle informazioni. Ma coinvolgerli soltanto per individuare errori esecutivi è altrettanto inutile. Il debriefing deve analizzare il sistema: personale disponibile, chiarezza dei ruoli, accessibilità delle attrezzature, comunicazione, competenze e tempi di risposta.

Il vero risultato non è la riunione, ma ciò che cambia dopo. Ogni confronto dovrebbe concludersi con poche azioni verificabili: modificare una procedura, ricollocare un dispositivo, programmare un addestramento, chiarire una responsabilità o segnalare una criticità alla direzione. Qualcuno deve essere incaricato di realizzarle e qualcuno deve controllare che siano state realizzate. Altrimenti il debriefing diventa la versione sanitaria del gruppo di lavoro: tutti parlano, qualcuno prende appunti e il problema può riposare serenamente fino al prossimo evento.

Esiste poi una responsabilità organizzativa. Non si può chiedere alle équipe di confrontarsi se non viene riconosciuto il tempo necessario. Dieci minuti dedicati all’apprendimento non sono tempo sottratto all’assistenza, ma un investimento sulla sicurezza delle cure successive. Se ogni attività riflessiva deve essere svolta fuori turno o affidata alla disponibilità personale, l’azienda sta comunicando che imparare dagli eventi è importante, purché sia gratuito e non interferisca con la produttività.

Il debriefing non elimina gli eventi critici e non risolve da solo carenze di personale, problemi strutturali o procedure confuse. Può però impedire che l’organizzazione continui a ripetere gli stessi errori definendoli ogni volta imprevedibili. Perché un evento inatteso può capitare. Quando si ripresenta nello stesso modo e nessuno ha imparato nulla, non è più soltanto un evento critico. È una scelta organizzativa con memoria corta.