La sanità cerca infermieri, ma quanto investe per non perderli?

Redazione Nurse Times27 Ottobre 20265 min di lettura

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Dal contesto lombardo una riflessione sulla governance sanitaria: reclutare è necessario, ma trattenere le competenze e valorizzare gli investimenti professionali è altrettanto strategico.

Un reparto può disporre di posti letto, tecnologie e spazi operativi, ma trovarsi nell’impossibilità di garantire il pieno svolgimento delle attività clinico-assistenziali per carenza di personale infermieristico. È una delle contraddizioni più evidenti della sanità contemporanea: la presenza di strutture non equivale automaticamente alla capacità di renderle pienamente operative ed efficienti.

I recenti dibattiti istituzionali e le notizie di cronaca legate alla gestione dei servizi sanitari regionali – tra cui le criticità emerse in Lombardia sul contrasto tra esigenze d’organico e contenziosi organizzativi – riportano al centro un tema cruciale. Si tratta di dinamiche articolate che non possono essere riconducibili a un’unica causa, ma che richiamano una questione di governance fondamentale: come vengono programmate, organizzate e valorizzate le risorse professionali da cui dipende la continuità dei servizi sanitari?

La carenza di infermieri non dipende da un’unica causa, ma dall’intreccio di diversi fattori: retribuzioni, carichi di lavoro, vincoli di bilancio, riconoscimento professionale, condizioni organizzative, distribuzione territoriale e capacità formativa. Per affrontare il problema non bastano, quindi, le indispensabili politiche di reclutamento.

Occorre interrogarsi anche sulla capacità delle organizzazioni sanitarie di trattenere i professionisti, valorizzarne le competenze maturate sul campo e creare le condizioni affinché l’esperienza acquisita continui a tradursi in qualità assistenziale. Il tema centrale non riguarda soltanto quanti professionisti mancano oggi, ma quanto capitale professionale e conoscitivo rischiamo di perdere domani.

Reclutare non basta: la sfida della “permanenza”

I dati ufficiali del Ministero della Salute relativi al 2024 indicano un incremento dell’1,6% del personale a tempo indeterminato rispetto all’anno precedente, con 58.311 assunzioni a fronte di 47.238 cessazioni. Un saldo numerico positivo, che rappresenta un segnale di tenuta, ma che non consente, da solo, di comprendere come le competenze siano distribuite nei diversi contesti operativi, né quali motivazioni inducano parte dei professionisti a lasciare il servizio sanitario pubblico.

Ulteriori elementi di riflessione emergono dallo studio Anaao Assomed sulla demografia medica nel periodo 2015-2025. Secondo l’analisi, nel 2025 le dimissioni volontarie dei medici ospedalieri hanno superato per la prima volta nel decennio i pensionamenti. Pur riferendosi a una popolazione professionale distinta da quella infermieristica, questo dato richiama l’attenzione su una questione più ampia: la capacità di reclutare personale non coincide necessariamente con quella di trattenerlo. La retention diventa così una dimensione essenziale delle politiche di gestione delle risorse umane in sanità.

Quando un professionista esperto lascia un’organizzazione sanitaria, la perdita non si esaurisce nella riduzione numerica della dotazione organica. Può disperdersi un patrimonio immateriale composto da competenze clinico-assistenziali, capacità di gestire situazioni complesse, conoscenza dei processi, collaborazione tra professionisti e memoria organizzativa. Sono risorse che si costruiscono nel tempo e che non possono essere necessariamente recuperate nell’immediato attraverso una nuova assunzione. È anche da questa prospettiva che occorre valutare le conseguenze organizzative della perdita di personale qualificato.

Oltre la retribuzione: carichi di lavoro e valorizzazione

Se il trattamento economico costituisce una leva fondamentale dell’attrattività professionale, non è l’unico fattore che influenza la scelta di rimanere o lasciare un’organizzazione sanitaria. Incidono anche la sostenibilità dei carichi di lavoro, la sicurezza degli ambienti operativi, la qualità della leadership, il riconoscimento delle competenze specialistiche e la possibilità di partecipare concretamente ai processi di miglioramento organizzativo.

In questa prospettiva anche la formazione continua (ECM) assume un ruolo strategico. Il numero di ore erogate e di crediti acquisiti documenta l’attività formativa svolta, ma non dimostra, da solo, che le competenze sviluppate si traducano in un miglioramento della pratica clinico-assistenziale. Occorre valutare anche se i professionisti possano applicare quanto appreso, contribuendo alla sicurezza delle cure, all’appropriatezza degli interventi e al miglioramento dei processi organizzativi.

La formazione richiede investimenti economici, tempo e risorse professionali. Se le competenze acquisite non trovano adeguate opportunità di applicazione o se le condizioni organizzative favoriscono l’uscita dei professionisti, l’organizzazione rischia di non valorizzare pienamente il potenziale dell’investimento sostenuto. La questione, quindi, non riguarda soltanto quanto si investe nella formazione, ma anche la capacità della governance di trasformare tale investimento in competenze applicate, qualità assistenziale e sviluppo organizzativo.

Una prospettiva manageriale: il concetto di ritorno sull’investimento

Da queste premesse emerge una domanda di natura manageriale: quale valore riescono a generare e a preservare nel tempo le organizzazioni sanitarie attraverso gli investimenti destinati allo sviluppo delle competenze e alla valorizzazione dei professionisti?

La logica del Return on Investment (ROI) può offrire una chiave di lettura utile anche nella gestione del capitale professionale. Non si tratta soltanto di quantificare i costi della formazione o del reclutamento, ma di valutare i risultati delle scelte organizzative nel medio e lungo periodo.

Stabilità degli organici, andamento del turnover, sviluppo delle competenze e qualità dell’assistenza rappresentano alcune delle dimensioni attraverso cui esaminare l’efficacia di tali investimenti. Per tradurre questa valutazione in un ROI propriamente detto occorre, tuttavia, individuare i costi e i benefici attribuibili all’investimento, distinguendo i risultati economici da quelli organizzativi e assistenziali.

Questa analisi richiede rigore: la permanenza dei professionisti e il miglioramento dei risultati dipendono da molteplici fattori, tra cui le condizioni di lavoro, il riconoscimento delle competenze, le opportunità di crescita e la qualità della leadership. Non sarebbe quindi corretto attribuire automaticamente a un singolo investimento risultati che dipendono dall’intero contesto organizzativo.

La prospettiva manageriale non può, inoltre, esaurirsi in una valutazione economica. Il valore di un professionista non coincide con il costo del suo impiego né può essere ridotto alla produttività misurabile. La responsabilità della governance consiste anche nel creare le condizioni affinché le competenze siano riconosciute, applicate e sviluppate, preservando il patrimonio professionale dell’organizzazione e contribuendo alla qualità e alla sicurezza delle cure.

Se il capitale professionale rappresenta uno dei principali patrimoni di un’organizzazione sanitaria, come può la governance valutarne e valorizzarne il contributo, evitando che la perdita di esperienza e competenze diventi un costo organizzativo difficilmente recuperabile?

Progettare il futuro tra demografia e programmazione

La capacità di attrarre e trattenere professionisti sanitari sarà sempre più importante alla luce delle trasformazioni demografiche. Uno studio della Banca d’Italia sul fabbisogno di personale sanitario stima che, entro il 2032, dovrà essere sostituito per pensionamento circa il 9% degli infermieri e un quarto dei medici del Servizio Sanitario Nazionale in servizio alla fine del 2022. A questo ricambio generazionale si aggiungono la contrazione della popolazione in età lavorativa e la necessità di programmare le risorse professionali in funzione dei bisogni assistenziali futuri.

In questo scenario, la programmazione non può limitarsi alla previsione delle uscite e al successivo reclutamento. Le aziende sanitarie dovrebbero affiancare agli indicatori tradizionali strumenti capaci di comprendere meglio le dinamiche organizzative: analizzare sistematicamente le motivazioni delle dimissioni, anche attraverso colloqui in uscita (exit interview); monitorare la permanenza dei neoassunti e le criticità che possono influenzarne l’inserimento; valutare la coerenza tra competenze acquisite, formazione specialistica e mansioni effettivamente assegnate; rilevare il clima organizzativo, la qualità della leadership e le condizioni di sicurezza sul lavoro.

Queste informazioni possono contribuire a individuare le criticità, orientare gli interventi e valutare nel tempo l’efficacia delle politiche adottate. La risposta alla crisi del personale non richiede di scegliere tra nuove assunzioni e riorganizzazione interna: entrambe sono necessarie.

Occorrono risorse adeguate, una programmazione dei fabbisogni coerente con l’evoluzione demografica, condizioni di lavoro sostenibili e politiche capaci di riconoscere e valorizzare le competenze. È altrettanto importante verificare se le misure adottate producano risultati concreti, affinché la gestione del personale non si esaurisca nella copertura delle posizioni vacanti, ma contribuisca alla stabilità degli organici, allo sviluppo professionale e alla qualità dell’assistenza.

La questione, in definitiva, non riguarda soltanto quanti professionisti saranno necessari domani, ma anche quale organizzazione sanitaria vogliamo costruire per metterli nelle condizioni di esprimere le proprie competenze. Sostenere il Servizio Sanitario Nazionale significa non solo colmare le carenze di personale, ma anche preservare e sviluppare il patrimonio professionale esistente, affinché si traduca in un’assistenza sicura, accessibile e di qualità per la collettività.

Dott. Abukar Aweis Mohamed
Healthcare Governance & Operations Professional, già professore a contratto all’Università degli Studi di Firenze

Riferimenti essenziali

Ministero della Salute, “Il personale del Servizio sanitario nazionale: i dati del rapporto 2024”, agosto 2026.
Anaao Assomed, “Studio sulla demografia medica e sui flussi di uscita nel SSN (2015-2025)”, ottobre 2026.
Banca d’Italia, “Il fabbisogno di personale sanitario in Italia: le sfide poste dal ricambio generazionale e dagli interventi previsti dal PNRR”, Quaderni di Economia e Finanza, dicembre 2025.
Nurse Times, articoli e rassegna stampa sui temi della carenza di personale infermieristico e governance della sanità regionale (2026).