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Asl Brindisi, i turni si coprono settimana per settimana. Ma l’emergenza non è un piano aziendale

Guido Gabriele7 Ottobre 20266 min di lettura

Brindisi, l’Asl rassicura i precari: evitato il sit-in Nursind

Cimo-Fesmed e Aaroi-Emac diffidano la direzione generale: mancherebbe una programmazione organica per affrontare la carenza di personale e ridurre il ricorso alle prestazioni aggiuntive. Intanto si ipotizzano servizi condivisi tra Francavilla Fontana e Manduria. Collaborare può essere utile, ma spostare attività senza misurare organici, carichi e sostenibilità rischia soltanto di trasferire la carenza da un ospedale all’altro.

Un turno scoperto può essere un’emergenza. Una settimana di turni scoperti rappresenta una criticità organizzativa. Quando, invece, la copertura ordinaria di interi servizi dipende sistematicamente dalla disponibilità dei professionisti a effettuare prestazioni aggiuntive, non siamo più di fronte a un imprevisto. Siamo davanti a un modello organizzativo.

Ed è proprio questo il nodo sollevato da Cimo-Fesmed e Aaroi-Emac nella diffida inviata a Stefano Rossi, direttore generale dell’Asl Brindisi, al direttore sanitario Luigi Vernaglione e al direttore amministrativo Loredana Carulli. La comunicazione è stata trasmessa per conoscenza anche ad Antonio Decaro, presidente della Regione Puglia, e al direttore del Dipartimento Promozione della Salute, Vito Montanaro.

Le organizzazioni sindacali contestano la mancata adozione di un piano aziendale per l’emergenza del personale, nonostante le criticità che interessano Pronto soccorso, Ortopedia e Traumatologia del Perrino, Pronto soccorso e Ortopedia del Camberlingo di Francavilla Fontana e un’Ostetricia e ginecologia che, secondo la denuncia, sarebbe da anni in una situazione di sostanziale immobilità. La carenza non costituisce una novità. La novità, semmai, è che continui a essere gestita come se lo fosse.

Prestazioni aggiuntive: da eccezione a infrastruttura invisibile

La questione centrale riguarda il ricorso alle prestazioni aggiuntive. Sono uno strumento utile per rispondere a esigenze temporanee, recuperare attività o garantire servizi in presenza di circostanze eccezionali. Diventano problematiche quando vengono utilizzate stabilmente per coprire turni ordinari, guardie e festività.

In quel momento il sistema non sta più affrontando una carenza occasionale: sta acquistando, settimana dopo settimana, le ore necessarie a mantenere in piedi un’organizzazione che l’organico ordinario non riesce più a sostenere. Il paradosso è evidente.

L’attività resta formalmente garantita, i turni vengono completati e il servizio continua a comparire nell’offerta aziendale. Ma la continuità dipende dalla disponibilità individuale del personale ad aggiungere altro lavoro a quello già programmato. Il reparto risulta aperto. La programmazione, un po’ meno.

Cimo-Fesmed e Aaroi-Emac richiamano la disciplina contrattuale secondo la quale le prestazioni aggiuntive dovrebbero conservare natura eccezionale e temporanea. La loro utilizzazione strutturale richiederebbe almeno una ricognizione formale delle carenze, l’individuazione delle unità operative interessate e un cronoprogramma per il ritorno alla gestione ordinaria.

È precisamente ciò che dovrebbe contenere il piano aziendale sollecitato dai sindacati.
Senza questo passaggio, ogni vuoto viene affrontato quando compare nel turno. Si trova una disponibilità, si autorizza una prestazione e si rinvia il problema alla settimana successiva. L’emergenza viene così gestita con puntualità. Talmente tanta puntualità da diventare permanente.

Assunzioni autorizzate, ma bisogna sapere dove servono

La denuncia arriva pochi giorni dopo l’approvazione regionale dei Piani assunzionali 2026 delle aziende sanitarie pugliesi. La Regione ha autorizzato complessivamente 753 assunzioni, per una spesa di circa 66,3 milioni di euro. Il provvedimento obbliga le direzioni generali a rispettare profili, discipline, unità operative di destinazione, tetti di spesa e fabbisogni definiti nei singoli piani aziendali.

L’autorizzazione, però, non produce automaticamente personale in servizio. Tra il posto autorizzato e il professionista effettivamente presente esistono concorsi, graduatorie, accettazioni, rinunce, tempi amministrativi e capacità dell’azienda di risultare attrattiva. Per questo Cimo-Fesmed e Aaroi-Emac chiedono che l’Asl Brindisi quantifichi subito le carenze e programmi la progressiva sostituzione delle prestazioni aggiuntive con personale assunto stabilmente.

La richiesta ha una logica precisa: se la Regione dispone una riduzione del ricorso al lavoro aggiuntivo, l’azienda deve conoscere preventivamente quali servizi sopravvivano proprio grazie a quelle ore. Altrimenti si rischia di ridurre lo strumento prima di aver rimosso la causa che lo rende necessario.

Le prestazioni aggiuntive non possono essere la soluzione definitiva. Ma non possono neppure essere eliminate con un tratto di penna se, nel frattempo, rappresentano ciò che separa alcuni servizi dalla mancata copertura dei turni. Serve una transizione programmata: assunzioni, tempi, priorità e indicatori. In altre parole, serve proprio quel piano che i sindacati dichiarano di non aver ancora ricevuto.

Francavilla e Manduria: sinergia o trasferimento della carenza?

La diffida affronta anche un secondo tema: gli incontri avvenuti tra le direzioni mediche degli ospedali di Francavilla Fontana e Manduria, appartenenti rispettivamente alle Asl Brindisi e Taranto. Secondo le organizzazioni sindacali, il confronto sarebbe avvenuto senza il coinvolgimento delle rappresentanze dei lavoratori e avrebbe riguardato una possibile condivisione di servizi tra i due presidi. La stessa notizia è stata ripresa da altre fonti locali.

La collaborazione tra aziende sanitarie non è, di per sé, negativa. In alcuni casi può consentire di utilizzare meglio competenze specialistiche, tecnologie e capacità produttiva. Può evitare duplicazioni e migliorare la risposta su territori confinanti. Ma una sinergia funziona soltanto quando collega due organizzazioni capaci di sostenere l’attività aggiuntiva.

Se la Chirurgia del Camberlingo presenta già criticità di personale, incrementarne i volumi senza una verifica preventiva di organici, posti letto, turni, sale operatorie e assistenza infermieristica rischia di produrre un risultato molto meno innovativo: prendere una difficoltà esistente e aggiungerle altri pazienti.

Condividere un servizio non significa condividere soltanto l’agenda operatoria. Significa definire responsabilità cliniche, percorsi pre e postoperatori, trasporti, reperibilità, gestione delle complicanze, personale medico, dotazione infermieristica e distribuzione dei costi.
Soprattutto, significa chiarire quale azienda risponda del percorso e con quali risorse.
La sanità per reti è necessaria. Ma una rete costruita collegando due carenze non diventa automaticamente una struttura più solida.

Il problema non è il confronto “segreto”, ma ciò che manca prima di decidere

Definire “segreti” gli incontri tra direzioni mediche produce certamente un titolo efficace. La questione organizzativa, tuttavia, è più profonda. Le direzioni sanitarie devono poter svolgere confronti tecnici ed esplorare ipotesi collaborative. Non ogni riunione preliminare richiede necessariamente la presenza delle organizzazioni sindacali.

Il coinvolgimento diventa però indispensabile quando dalle interlocuzioni emergono modifiche concrete dell’organizzazione del lavoro, dei carichi, delle sedi, delle responsabilità o degli orari. Il problema non è che due direzioni si siano parlate. Il problema sarebbe assumere decisioni con effetti sul personale senza una valutazione trasparente della sostenibilità e senza attivare le corrette relazioni sindacali.

Una riorganizzazione non si misura soltanto sulle prestazioni che promette di produrre. Deve essere valutata anche sulle condizioni necessarie per realizzarle senza compromettere ciò che già esiste.

Un mese non basta per risolvere tutto. Basta, però, per indicare un metodo

I sindacati sottolineano che sia trascorso circa un mese dall’insediamento del nuovo direttore generale Stefano Rossi. Sarebbe poco credibile pretendere che in trenta giorni vengano risolte criticità sedimentate negli anni. Carenze, reparti in sofferenza e dipendenza dalle prestazioni aggiuntive non sono nate con l’attuale direzione. Ma un mese può essere sufficiente per definire il metodo con il quale affrontarle.

La direzione potrebbe rendere pubblici almeno:

la consistenza effettiva del personale rispetto al fabbisogno autorizzato;
le carenze distinte per presidio, struttura e profilo professionale;
il numero di turni coperti attraverso prestazioni aggiuntive;
la spesa sostenuta e la sua evoluzione;
le assunzioni autorizzate, quelle avviate e i tempi attesi;
i servizi maggiormente esposti alla riduzione delle disponibilità;
il cronoprogramma per il ritorno alla copertura ordinaria;
criteri, risorse e responsabilità dell’eventuale collaborazione con Manduria.

Questo consentirebbe di distinguere le criticità ereditate dalle decisioni attuali e, soprattutto, permetterebbe ai cittadini di comprendere se l’azienda stia inseguendo i turni o governando il problema.

Il personale non può essere l’ultimo piano di emergenza

La vicenda dell’Asl Brindisi non riguarda soltanto una disputa tra direzione e organizzazioni sindacali. Riguarda il modo in cui viene garantita la continuità dei servizi. Quando un reparto dipende stabilmente dalla disponibilità aggiuntiva dei professionisti, il rischio non è soltanto economico. Aumentano affaticamento, difficoltà nella programmazione, vulnerabilità dei turni e dipendenza da un consenso individuale che può venire meno in qualsiasi momento.

Il sistema continua a funzionare perché qualcuno accetta di lavorare di più. Ma la disponibilità dei professionisti non può sostituire indefinitamente un atto di programmazione aziendale.
Le assunzioni regionali rappresentano un’opportunità. La collaborazione tra Francavilla e Manduria può diventare una soluzione. Le prestazioni aggiuntive possono garantire una fase transitoria. A una condizione: che esista un disegno capace di collegare questi strumenti, stabilire priorità e indicare quando l’emergenza dovrà terminare.

Altrimenti avremo assunzioni autorizzate, servizi condivisi, ore aggiuntive e turni ancora scoperti. Tutto formalmente attivo, ma senza una direzione verificabile. Perché il vero collasso non comincia necessariamente quando un reparto chiude. Comincia quando rimane aperto soltanto grazie a un’emergenza diventata ordinaria.

Guido Gabriele Antonio

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