Il coordinatore conta, ma non moltiplica gli infermieri

Guido Gabriele26 Ottobre 20262 min di lettura

Uno studio italiano associa la leadership etica a minore carico percepito, meno conflitti e migliori esiti assistenziali. Una conferma del valore del middle management, non un lasciapassare per risparmiare sugli organici.

Nelle aziende sanitarie il coordinatore viene spesso chiamato leader quando deve motivare il personale e responsabile quando qualcosa non funziona. Quando invece chiede organici, strumenti e margini decisionali, torna rapidamente a essere quello che prepara i turni.

Uno studio multicentrico italiano, condotto in 25 ospedali su 2.349 infermieri e 158 reparti, offre un’indicazione interessante: dove gli infermieri percepiscono una leadership etica più forte, riferiscono carichi di lavoro inferiori e meno conflitti. Il carico risulta poi associato a esiti assistenziali come cadute, lesioni da pressione e decessi. Gli autori descrivono quindi un possibile legame indiretto tra comportamento del coordinatore e sicurezza del paziente.

Il risultato non autorizza semplificazioni. Lo studio è trasversale, rileva associazioni e non dimostra un rapporto causale. Non prova che basti un coordinatore più etico per ridurre gli eventi avversi e, soprattutto, non dimostra che la leadership possa compensare stabilmente organici insufficienti.

Mostra però qualcosa che la gestione sanitaria tende ancora a sottovalutare: il middle management non è un livello burocratico intermedio. È il punto nel quale le decisioni strategiche diventano assegnazioni, priorità, comunicazione, equità e protezione dell’équipe. Un coordinatore che spiega le scelte, distribuisce il lavoro con criteri trasparenti, ascolta le criticità e gestisce correttamente i conflitti può ridurre una parte del carico organizzativo che si aggiunge a quello clinico.

Non tutti i carichi, infatti, dipendono soltanto dal numero di pazienti. Pesano l’imprevedibilità, le interruzioni, la disuguaglianza nella distribuzione delle attività, l’ambiguità delle responsabilità, le sostituzioni continue e la sensazione che alcune decisioni siano incomprensibili o arbitrarie. Su questi elementi il coordinamento può incidere.

Ma trasformare questa evidenza in uno slogan motivazionale sarebbe pericoloso. Se mancano infermieri e operatori di supporto, nessuna leadership può creare ore di assistenza aggiuntive. Se il rapporto tra professionisti e pazienti è inadeguato, il coordinatore può distribuire il rischio in modo più equo; non può eliminarlo. Chiedergli di farlo significa promuoverlo simbolicamente e abbandonarlo operativamente.

Le aziende dovrebbero usare questi risultati per investire davvero sul coordinamento: selezioni fondate anche su competenze relazionali e organizzative, formazione continua, dati tempestivi su carichi ed esiti, autonomia nella gestione delle risorse e sistemi di supporto quando emergono criticità. La valutazione dei coordinatori dovrebbe includere stabilità dell’équipe, clima organizzativo, eventi assistenziali e capacità di affrontare i problemi, non soltanto ferie residue, straordinari e quadratura dei turni.

Dovrebbero inoltre distinguere ciò che dipende dalla leadership da ciò che appartiene alla direzione strategica. Se un reparto lavora stabilmente sotto organico, la responsabilità non può essere trasferita lungo la gerarchia fino a fermarsi sulla scrivania più vicina alla corsia.

Il coordinatore può rendere il lavoro più equo, leggibile e sicuro. Può prevenire conflitti, valorizzare competenze e trasformare un gruppo in un’équipe. Ma non può essere contemporaneamente leader, ammortizzatore della carenza e responsabile finale di decisioni sulle quali non ha alcun potere. La leadership è una risorsa organizzativa. Utilizzarla per nascondere la mancanza di risorse umane sarebbe soltanto un altro modo, più elegante, di amministrare la carenza.

Guido Gabriele Antonio