Infermieri, ora per assumerli bisogna anche trovare loro una casa

Guido Gabriele10 Settembre 20265 min di lettura

Il Sant’Orsola mette a disposizione 19 posti letto a 400 euro mensili per i neo-assunti. Una risposta concreta al costo dell’abitare e un esperimento intelligente di welfare aziendale. Ma se per rendere accettabile un posto nel Ssn serve l’intervento di una fondazione, il problema non è soltanto immobiliare.

Una volta il posto fisso permetteva di cercare casa. Adesso l’ospedale deve aiutare a trovare casa affinché qualcuno accetti il posto fisso. Dal prossimo ottobre diciannove infermieri neoassunti al Policlinico Sant’Orsola di Bologna potranno utilizzare una foresteria diffusa composta da sei appartamenti. Pagheranno 400 euro al mese, comprese utenze e altre spese, e potranno rimanervi per un massimo di sei mesi.

Il progetto nasce dalla collaborazione tra Fondazione Sant’Orsola, Policlinico e associazione dei piccoli proprietari immobiliari. Gli alloggi dovrebbero essere individuati, per quanto possibile, vicino all’ospedale. La Fondazione coprirà la differenza tra il contributo versato dal professionista e il costo effettivo della locazione.

Alla fine del periodo transitorio la Fondazione Abitare Bologna dovrebbe accompagnare i lavoratori nella ricerca di una soluzione più stabile, attraverso canoni sostenibili e formule capaci di offrire garanzie anche ai proprietari. È una misura semplice, limitata nei numeri e molto più intelligente di tanti convegni sull’attrattività professionale.

Riconosce infatti una realtà che le politiche del personale sanitario tendono spesso a ignorare: l’assunzione non avviene nel vuoto. Un professionista deve trasferirsi, trovare un alloggio, sostenere un deposito, pagare le utenze, affrontare i trasporti e organizzare la propria vita in una città nella quale il costo dell’abitazione può assorbire una parte rilevante della retribuzione.

Pubblicare un concorso non significa automaticamente rendere possibile la partecipazione. Approvare una graduatoria non significa convincere chi vi compare ad accettare. Firmare un contratto non significa creare le condizioni perché il lavoratore rimanga. La carenza infermieristica passa anche da qui.

Per anni abbiamo raccontato la mobilità professionale come una scelta puramente individuale. L’azienda offre un posto, il candidato decide se prenderlo. Se rinuncia, si scorre la graduatoria. Se la graduatoria termina, si pubblica un nuovo avviso. Se anche quello non funziona, si comunica che gli infermieri non si trovano. Un procedimento amministrativamente impeccabile e organizzativamente sterile.

Il progetto bolognese cambia il punto di osservazione. Non domanda soltanto perché un infermiere rifiuti il posto. Prova a rimuovere almeno uno degli ostacoli che possono impedirgli di accettarlo. Diciannove letti non risolveranno naturalmente la carenza del Policlinico Sant’Orsola, né quella dell’Emilia-Romagna. Non sono una politica nazionale sul personale e neppure una soluzione abitativa permanente. Sono uno strumento di ingresso: sei mesi durante i quali il neoassunto può cominciare a lavorare senza dover affrontare immediatamente il mercato immobiliare.

Proprio la dimensione ridotta consiglia di evitare sia la celebrazione sia il sarcasmo automatico. La misura non va liquidata perché coinvolge soltanto diciannove persone. Un progetto pilota serve a verificare se un’idea funzioni prima di ampliarla.

La domanda corretta è un’altra: cosa verrà misurato? Occorrerà conoscere il numero delle richieste, i criteri di priorità, quanti assegnatari prenderanno effettivamente servizio, quanti rimarranno nell’azienda dopo sei, dodici e ventiquattro mesi e quante persone riusciranno a trovare una sistemazione stabile. Senza questi dati, avremo una buona iniziativa. Con questi dati potremmo avere un modello replicabile.

Il welfare abitativo può diventare una leva seria di reclutamento e fidelizzazione. Soprattutto nelle città con affitti elevati, le aziende sanitarie dovrebbero costruire accordi con enti locali, agenzie pubbliche, proprietari, università e terzo settore. Potrebbero utilizzare patrimonio immobiliare inutilizzato, offrire garanzie sulle locazioni, sostenere temporaneamente i canoni e predisporre foresterie per chi arriva da altri territori.

Non si tratta di regalare una casa ai dipendenti pubblici. Si tratta di calcolare quanto costino realmente posti vacanti, turni scoperti, prestazioni aggiuntive, interinali, riduzione delle attività e continuo ricambio del personale. Se un contributo abitativo permette di coprire stabilmente un posto, potrebbe risultare meno oneroso dell’emergenza organizzativa prodotta dalla sua mancata copertura.

Ma proprio qui compare il limite più importante. Il sostegno alla casa non deve diventare il sostituto di una retribuzione adeguata. Un posto letto temporaneo può facilitare il trasferimento. ma non rende automaticamente sostenibile la vita professionale dopo il sesto mese. Se lo stipendio rimane insufficiente rispetto al costo della città, il problema viene soltanto rinviato alla scadenza della foresteria. L’azienda avrà aiutato l’infermiere a entrare. Il mercato immobiliare potrebbe aiutarlo a uscire.

La questione riguarda quindi il valore complessivo del lavoro. Retribuzione, indennità, turni, possibilità di carriera, conciliazione familiare, trasporti, servizi per i figli e accesso all’abitazione compongono insieme l’attrattività di un’organizzazione. Continuare a considerarli problemi separati significa non comprendere perché i concorsi producano rinunce e perché tanti professionisti cambino azienda o lascino il servizio pubblico.

Anche il middle management deve essere coinvolto. I coordinatori e i responsabili dei servizi conoscono spesso prima degli uffici centrali le ragioni concrete delle dimissioni: distanza, turnazione incompatibile con i trasporti, costo dell’alloggio, impossibilità di conciliare famiglia e lavoro, difficoltà di inserimento. Queste informazioni dovrebbero diventare dati aziendali, non conversazioni raccolte informalmente nell’ultimo giorno di servizio.

Ogni azienda dovrebbe sapere quanti professionisti rinunciano, dopo quanto tempo lasciano, da quali sedi provengono e quali motivazioni dichiarano. Il piano del fabbisogno fotografa i posti autorizzati. Una politica di retention deve studiare le persone che quei posti dovrebbero occuparli.

L’esperimento del Sant’Orsola contiene inoltre un’altra indicazione utile: la carenza di personale sanitario non può essere gestita esclusivamente dalla direzione delle risorse umane. È un problema che coinvolge politiche abitative, mobilità urbana, servizi sociali, università e governo del territorio. Un ospedale non è separato dalla città nella quale opera. Se quella città diventa economicamente inaccessibile per chi garantisce i servizi pubblici essenziali, prima o poi l’inaccessibilità abitativa diventa anche inaccessibilità sanitaria.

Per questo il progetto non dovrebbe rimanere affidato soltanto alla generosità di una fondazione. Regioni e Comuni dovrebbero verificare dove la difficoltà abitativa ostacola maggiormente il reclutamento e predisporre strumenti strutturali, trasparenti e aperti alle professioni realmente carenti.

Servono criteri pubblici, durata definita, controlli sull’equità nell’assegnazione e valutazione dei risultati. Il welfare aziendale funziona quando integra le politiche retributive e organizzative. Diventa problematico quando dipende dalla capacità occasionale del singolo territorio di trovare un benefattore, un appartamento disponibile o un proprietario collaborativo.

Il Sant’Orsola ha individuato un problema concreto e ha costruito una prima risposta concreta. Va riconosciuto senza trasformare diciannove letti nella soluzione alla crisi infermieristica. Adesso l’esperimento deve produrre dati, essere valutato e, se efficace, diventare parte di una politica più ampia su casa, trasporti, retribuzioni e permanenza del personale.

Perché un Servizio sanitario che non riesce a rendere sostenibile la vita di chi vi lavora finirà inevitabilmente per rendere più fragile anche l’assistenza di chi vi entra. Prima cercavamo infermieri per riempire i reparti. Ora dobbiamo cercare anche stanze per permettere loro di arrivarci. È una risposta utile. Ma è soprattutto la misura esatta di quanto sia diventato difficile considerare attrattivo un lavoro essenziale.

Guido Gabriele Antonio

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