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L’Europa promette un milione di professionisti sanitari. Per ora ne ha assunti zero

Guido Gabriele26 Settembre 20265 min di lettura

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La relazione Fourlas-Razza propone di aumentare di almeno un milione di unità il personale sanitario europeo tra il 2028 e il 2034. Dentro ci sono organici sicuri, migliori condizioni di lavoro e responsabilità del management. Fuori, per il momento, restano assunzioni finanziate, quote nazionali e obblighi realmente applicabili.

L’Europa ha finalmente trovato il milione di professionisti sanitari che mancano. Per ora li ha trovati in una relazione. Il documento Fourlas-Razza propone di aumentare di almeno un milione di unità la forza lavoro sanitaria europea nel periodo 2028-2034. È un obiettivo importante, proporzionato alla dimensione di una crisi che da anni viene raccontata attraverso reparti scoperti, liste d’attesa, servizi ridotti e professionisti costretti a compensare con straordinari ciò che la programmazione non è riuscita a garantire.

Ma un obiettivo politico non è ancora un piano di assunzioni. Il milione indicato nella relazione non è già finanziato, non riguarda soltanto gli infermieri e non è stato distribuito tra gli Stati membri. Non sappiamo quanti professionisti dovrebbe formare o reclutare l’Italia, entro quali scadenze, con quali risorse e attraverso quali amministrazioni.

La distinzione è decisiva. In sanità gli annunci misurano l’ambizione. I turni misurano l’attuazione. La base del ragionamento è solida. Il rapporto Health at a Glance: Europe 2024 stimava per il 2022 una carenza europea di circa 1,2 milioni di medici, infermieri e ostetriche rispetto alle esigenze necessarie a garantire una copertura sanitaria adeguata. Non è il conteggio aggiornato dei posti vacanti, ma fotografa uno squilibrio strutturale.

A questo si aggiunge il ricambio generazionale: circa il 30% dei medici e il 18% degli infermieri europei ha almeno 55 anni. I sistemi sanitari devono quindi coprire le carenze attuali mentre si preparano a sostituire migliaia di professionisti prossimi all’uscita. Formare personale nuovo è necessario. Trattenere quello esistente lo è altrettanto.

È uno dei punti più convincenti della relazione. L’Europa sembra riconoscere che la crisi non possa essere affrontata semplicemente aumentando i posti universitari e attendendo che, alcuni anni dopo, i laureati entrino spontaneamente nei servizi. Tra l’apertura di un posto formativo e la presenza stabile di un professionista in reparto esistono selezione, immatricolazione, tirocinio, laurea, reclutamento e permanenza nel sistema. In ognuno di questi passaggi il personale può essere perso.

Un giovane può non scegliere la professione perché non la considera sufficientemente attrattiva. Uno studente può abbandonare il corso. Un neolaureato può preferire un altro Paese o il settore privato. Un professionista già assunto può lasciare il Ssn quando responsabilità, retribuzione e qualità del lavoro non risultano più compatibili.

Il personale sanitario non manca soltanto perché ne formiamo poco. Manca anche perché continuiamo a perdere quello che abbiamo formato. Per questo la relazione collega l’aumento degli organici a retribuzioni, stabilità, sviluppo professionale, riposi effettivi, limiti ai turni e tutela della salute dei lavoratori. Propone inoltre di riconoscere la particolare gravosità delle professioni sanitarie.

Anche qui bisogna evitare equivoci. Una relazione europea non rende automaticamente usurante il lavoro infermieristico secondo la normativa italiana e non attribuisce nuovi diritti pensionistici. Per produrre conseguenze concrete servono norme nazionali, requisiti definiti e coperture finanziarie. Il documento apre una direzione politica. Gli Stati dovranno decidere se percorrerla oppure citarla nei convegni.

Un altro passaggio rilevante riguarda gli organici sicuri. La proposta richiama principi europei comuni, indicatori sui carichi di lavoro e la possibilità di costruire strumenti standardizzati per misurare la complessità assistenziale. Non viene stabilito un rapporto infermiere-paziente identico per ogni reparto. Ed è corretto che non sia così: un numero isolato non descrive intensità clinica, instabilità dei pazienti, dipendenza assistenziale, competenze disponibili e caratteristiche organizzative.

Ciò non significa che tutto debba restare affidato alla discrezionalità aziendale. Servono soglie, metodi trasparenti e indicatori capaci di collegare dotazioni, carichi ed esiti. Altrimenti la “flessibilità organizzativa” continuerà a essere il nome elegante assegnato alla capacità dei professionisti di lavorare in condizioni sempre più difficili.

Gli standard dovrebbero misurare almeno personale programmato ed effettivamente presente, complessità assistenziale, straordinari, assenze, turnover, prestazioni rinviate, cure non erogate ed eventi avversi. Un organico è sicuro quando consente di garantire assistenza appropriata, non quando riesce semplicemente a coprire tutte le caselle del turno.

Particolarmente interessante è la proposta di inserire il benessere del personale tra gli indicatori di performance della dirigenza sanitaria. Per anni il disagio professionale è stato trattato come una debolezza individuale. Di fronte a turni insostenibili, carichi crescenti e organici insufficienti, la risposta organizzativa è stata spesso un corso sulla resilienza. In sostanza, il sistema produceva il problema e chiedeva al lavoratore di adattarsi meglio.

Valutare il management anche sulla capacità di trattenere i professionisti, governare i carichi e prevenire il deterioramento delle condizioni lavorative cambierebbe la prospettiva. Turnover, assenze, dimissioni, ferie accumulate e ricorso sistematico agli straordinari non sarebbero più effetti collaterali inevitabili: diventerebbero indicatori della qualità organizzativa.

Naturalmente bisognerà scegliere misure affidabili. Il benessere non può essere ridotto a un questionario annuale mentre i turni restano invariati. Deve essere collegato a dati verificabili e conseguenze gestionali. La questione riguarda direttamente il middle management. Coordinatori e dirigenti delle professioni sanitarie si trovano nel punto in cui la carenza nazionale diventa organizzazione quotidiana: costruiscono turni, assegnano risorse, gestiscono competenze e garantiscono la continuità dei processi.

Non possono creare personale che non esiste. Devono però essere messi nelle condizioni di segnalare il rischio, motivare le priorità e interrompere la normalizzazione dell’emergenza. Quando ogni criticità viene compensata informalmente, l’organizzazione continua ad apparire funzionante proprio grazie al sacrificio che ne dimostra la fragilità.

Per trasformare l’obiettivo europeo in un risultato servono almeno quattro passaggi. Il primo è un fabbisogno nazionale distinto per professione, Regione e area assistenziale. Dire che mancano sanitari non basta: bisogna sapere dove, con quali competenze e per garantire quali servizi. Il secondo è un finanziamento pluriennale. Le aziende sanitarie non possono programmare assunzioni strutturali attraverso fondi temporanei e autorizzazioni annuali.

Il terzo è una strategia di permanenza. Retribuzioni, carriere cliniche, sviluppo delle competenze, sicurezza, conciliazione e qualità della leadership devono diventare componenti del piano, non appendici motivazionali. Il quarto è la verifica. Ogni Stato dovrebbe pubblicare obiettivi, assunzioni realizzate, professionisti effettivamente rimasti nei servizi e differenze territoriali.

Va inoltre evitata una scorciatoia pericolosa: risolvere la carenza dei sistemi più ricchi reclutando sistematicamente professionisti nei Paesi che dispongono già di risorse sanitarie insufficienti. Spostare personale da un territorio fragile a uno più attrattivo non risolve la carenza europea. La redistribuisce verso chi ha minore capacità politica ed economica di difendersi.

La relazione Fourlas-Razza ha quindi il merito di collocare il personale al centro della sostenibilità sanitaria europea. Riconosce che senza professionisti non esistono riforme, tecnologie o strutture capaci di produrre assistenza. Adesso deve iniziare la parte meno spettacolare: trasformare il milione in quote, risorse, contratti e condizioni di lavoro credibili.

Perché un milione di professionisti scritto in un documento può indicare una direzione. Un milione di professionisti presenti nei servizi cambierebbe davvero la sanità. Tra le due cose ci sono bilanci, responsabilità e decisioni politiche. Esattamente ciò che, dopo ogni annuncio, rischia di mancare più del personale.

Guido Gabriele Antonio

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